“承認錯誤是痛苦的。早期業(yè)績很好，讓管理層麻痹了。但企業(yè)家必須要承認錯誤，只有承認錯誤，才能真正去分析原因、解決錯誤�！北葋喌掀�車深圳坪山新區(qū)總部，身著工作服的比亞迪董事長王傳福在接受記者專訪時敞開了心扉。

2010年至今，星光逐漸褪去，比亞迪始先后遭遇了經(jīng)銷商退網(wǎng)、銷售業(yè)績下降、高管離職、太陽能業(yè)務(wù)虧損，負面消息可謂接踵而至。

但當(dāng)王傳福出現(xiàn)在記者面前時，絲毫看不出沮喪。他依然是一副溫潤的典型的工程師形象——淺色框近視眼鏡、語調(diào)柔和，而談到電池與汽車技術(shù)、中國工業(yè)制造水平提升時，又忍不住迸發(fā)出一股難以抑制的雄心壯志。

“我相信像我這樣一群中國企業(yè)家的剛性、氣節(jié)、氣概。我們的錢早已經(jīng)夠花了，我做企業(yè)就是要爭一口氣，給民族工業(yè)爭氣，給中國人爭氣�！蓖鮽鞲Ｕf。

王傳福對曾經(jīng)的挫折毫不諱言，并獨家詳解了比亞迪電動車城市公交系統(tǒng)突圍之路、傳統(tǒng)汽車策略調(diào)整、核心技術(shù)開發(fā)、渠道整編和品牌建設(shè)等反思之下的變革之路。

電動車的賬本

在比亞迪深圳坪山新區(qū)總部辦公區(qū)域，不時可以看到這樣一張宣傳畫：太陽能電站的電力輸送到儲能電站儲存，儲能電站的電力由電動車使用，純電動車使用回收后的電池又返回到儲能站，三者之間形成完整的循環(huán)。

“這是我們公司的三大綠色夢想，經(jīng)濟的太陽能發(fā)電系統(tǒng)、環(huán)保的能源儲存系統(tǒng)、使用清潔能源的電動化交通�！北葋喌瞎煞莨�司辦公室一位負責(zé)人表示。

電動車是比亞迪進軍汽車領(lǐng)域后打出的第一張牌，并先后推出了混合動力車F3DM、純電動車e6等產(chǎn)品。但新能源車連續(xù)數(shù)年低迷的銷量在不少業(yè)內(nèi)人士看來是“忽悠”，甚至認為比亞迪只是通過電動車來擴大品牌影響力。

在質(zhì)疑中，比亞迪電動車事業(yè)今年迎來關(guān)鍵轉(zhuǎn)機。2012年11月，比亞迪在北京發(fā)布“零元購車零成本零排放”電動車城市公交系統(tǒng)解決方案，該方案通過引進金融合作伙伴為購買者提供信貸支持，并提供融資性租賃、經(jīng)營性租賃、買方信貸三種模式。這一方案最吸引人之處在于，買家可以通過貸款方式零首付獲得車輛，通過每月省下的錢（相對于汽油車）來還月供。

在電動出租車市場，比亞迪通過在深圳兩年半的運營逐漸獲得認可。王傳福算了一筆賬：“e6扣掉中央、地方補貼之后車價18萬，5年報廢，月供3500元。但是每公里可以省6毛錢（汽油車平均成本0.8元/公里，電動車0.2元/公里），深圳出租車一天跑500公里，一個月省9000塊錢。省下的錢就大于月供的錢。”

王傳福并不避諱電動車商用的巨大挑戰(zhàn)。他說，短期內(nèi)，私人電動車市場很難啟動，但集中在單個城市里使用的出租車和公交車，在電動車配套設(shè)施建設(shè)上更為方便，因此使用電動車的可行性也更大。

繼2012年11月簽下深圳500輛純電動出租車協(xié)議后，有消息稱比亞迪還獲得了深圳600輛純電動客車大單。如消息屬實，按e630萬元/輛和K9（電動客車）200萬元/輛的售價，這兩筆交易將為比亞迪帶來13.5億元的銷售收入。

“早期做電動車主要是依靠政府的補貼，通過社會效益來彌補經(jīng)濟上的損失。但是現(xiàn)在可以很驕傲地說，在公交電動化這個領(lǐng)域，經(jīng)濟效應(yīng)已經(jīng)是有利可圖了，這在以前是不敢想的�！蓖鮽鞲Ｕf道。

更大的市場擺在王傳福的面前。據(jù)統(tǒng)計，中國出租車與公交車（含客運車）市場容量為170萬輛，其中大巴約為50萬輛，出租車為120萬輛，約占中國汽車年總銷量的1.7%。此外，每年還有一定的報廢、新購比例。

王傳福自信地說，與競爭對手相比，比亞迪電動車可謂“名聲在外”，并有著深圳兩年半試點的實例和數(shù)據(jù)支撐，以及符合購買者利益的電動車城市公交系統(tǒng)解決方案。據(jù)悉，昆明、武漢、天津等地已經(jīng)與比亞迪就電動車城市公交系統(tǒng)進行了接洽。

“我們的電動車將聚焦在這1.7%的市場，從競爭性來說，我們會占這個蛋糕很大一個份額。對我們來說，是春天到了。”王傳福說。

回歸創(chuàng)業(yè)原點

比亞迪曾經(jīng)創(chuàng)造多個奇跡，但也一直不乏爭議。

最初的電池與代工之王比亞迪——卻是以汽車業(yè)門外漢乃至以一種奇異的方式進軍了汽車制造業(yè)：不加掩飾地模仿、低廉到驚人的價格、銷售渠道“店海”戰(zhàn)術(shù)，讓比亞迪汽車在2010年前幾乎連續(xù)5年實現(xiàn)100%的增長。

“花無百日紅”。2010年之后，比亞迪陷入一場持久的艱苦戰(zhàn)役。首先是經(jīng)銷商發(fā)難退網(wǎng)、銷量大幅下滑，銷售部門裁員、高管出走，比亞迪深港兩市業(yè)績也大幅下滑�！昂隈R”比亞迪成為反面教材的案例。

“分析其重要原因，關(guān)鍵是企業(yè)家要有這個決心，很痛苦地承認錯誤�！蓖鮽鞲Ｌ钩�，從OEM（代工）轉(zhuǎn)型汽車制造，比亞迪早期過于追求增長，企業(yè)管理與汽車銷售兩方面的經(jīng)驗積累不夠，盲目樂觀地去估計了一些形勢。

反思與變革在同時進行。如今，比亞迪在汽車領(lǐng)域摒棄了快速擴網(wǎng)的思路，將經(jīng)銷商數(shù)量由1100家收縮至800家左右。然后是垂直一體化改造，清理質(zhì)量不穩(wěn)定的小供應(yīng)商，并轉(zhuǎn)向與國際一流的合資供應(yīng)商合作。

2012年4月，比亞迪在北京發(fā)布“4年或10萬公里”超長質(zhì)保方案，該政策涵蓋旗下全系車型，幾乎所有零部件享受4年或10萬公里質(zhì)保。就連雨刮片、輪胎等易損件的質(zhì)保期也雙倍于市場主流品牌質(zhì)保期，新能源汽車核心零部件更享受5年或10萬公里質(zhì)保。同時期行業(yè)普遍質(zhì)保期是2年或6萬公里。同年7月初，比亞迪宣布旗下產(chǎn)品達